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向文波:成功经验要求以创新领跑三一

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向文波:成功经验要求以创新领跑三一


2006年中国经营报企业竞争力年会11月8日在北京饭店举行,本次活动主题:创意?创新?创造。三一重工执行总裁向文波就此发表了自己的看法。
就三一的成功经验来看,我们主要强调了如下三点:
一是观念创新。三一进入该行业时,中国到处提倡一个概念,就是国产化。所谓国产化就是把我们所引进来的技术,就是先进的设计拿来,拼命国产化。以国产的零部件、国产的原材料,按照国外的设计来生产产品,但是,实际上我们的基础产业很落后,尽管我们引进了先进技术,经过国产化照葫芦画瓢搞出来的产品完全不是那么回事。我们打破这种思维,实行制造全球化。不管是哪里生产的,只要是最好的,我们就拿来装备自己的产品。这种模式后来被普遍接受,大大推进了整个工程机械行业的进步。讲创新,观念创新最重要,没有观念创新,其它创新无从谈起。
其次是技术创新。在三一,这是最为生动最富有成果的创新。中国很多的第一都诞生在三一。比如,第一台高压力大排量混凝土拖泵诞生在三一,国内最长臂架泵车是诞生在三一,全世界第一台三级配混凝土拖泵诞生在三一。中国最大的四百吨履带起重机诞生在三一,世界第一台全液压平地机诞生在三一,中国第一台旋挖钻机诞生在三一,这些都是中国第一,有的是亚洲第一。三一进入该行业时,最先生产的是混凝土拖泵,当时国内只有两个国有企业生产这个产品,一个在湖北,一个在沈阳,他们当时走的就是和外企合作来引进技术的路子,但是有两个问题,一个是国外的企业没有把真正先进的技术转让给中国的企业,转让的实际上是被淘汰的二、三流技术。另外,他们也没有把真正的核心技术转让给中国企业,所以,中国的企业每生产一台产品都被迫从国外进口一些零部件,通过这个交易,大部分利润就被外国企业合作伙伴给拿走了,中国企业赚到的只是一点辛苦钱。创新在某种程度上也是迫于无奈。
第三是激励体系的创新。三一之所以能取得这么多的创新成果,跟公司的创新激励体系很有关。公司有一整套创新激励体系。包括股权、薪酬、晋升、学习等内容。比如,公司有位技术负责人,是从外面引进的。他来三一前没有搞过混凝土机械,但各方面能力很全面,公司给了他2%的股权,让他也成为公司的老板。公司还有一个研发混凝土机械有功的工程技术人员拥有上市公司200万股权,现在的市值是三千多万。公司有一套工程技术人员股权鼓励办法。另外,三一制定两个政策,一个专业技术人员创新管理办法,一个就是非专业人员创新管理办法。通过这些办法,对创新成果给以奖励。另外,公司还通过和高校合办硕士研究生办,外派学习、出国考察等多种方式给工程技术人员提供再学习的机会,同时设计了工程技术人员职业发展通道,工程技术人员可以享受总经理待遇。通过这一系列办法,三一凝聚了大量优秀的工程技术人员,三一拥有行业最强大的研发队伍,研发人员有2000多人,是国家级研发中心。去年三一获得了这个行业唯一的一个国家科技进步二等奖,三一所有的成功,在相当程度上都得益于技术上的创新。

 


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